三是传统的“解玲还需系玲人”。任何理论上的答案都必须有行动支撑，而企业中的行动往往是相互制约的。就象小孩子制定学习计划，一下子制定了很多，结果落实到每一天发现二十小时不睡觉都完成不了，后来也就不了了之。培训中获得了答案，具体的行动措施还需要真正遇到问题的人具体提出，间接相关人综合平衡。

　　回过头了，无法衡量就无法管理。那么整个培训必须能够可以衡量的行动成果，每个学员能够拿出结合自己学习情况的成果，我称之为“交作业”。

　　近期在为上面那个公司咨询过程中，我所在元动力管理咨询公司给那个企业中高层进行了咨询过程中的培训，时间跨度近一个周。“棍棒之下出秀才”，当然不是不文明的体罚，比体罚更“残酷”其中之一就是将绩效管理的方法用到培训中，每个人的成绩一目了然。结果，为了这样一个以往“得过且过”的培训，许多人晚上自已加班学习到一两点，学习理论、查阅公司资料、上网进行同行研究……打破了参加工作以后“学习最长的时间”。

　　"良药苦口利于病“，在培训提供的思维框架下，来自不同部门的学员激励争吵，直面公司管理中的问题，认真分析研究，寻找对策。以往那种合理化建议总是提给别人的现象少了，对症寻药的人多了。”解玲不须系玲人“，针对具体问题改善的行动方案做出来了。

　　与以往行动方案不同的是，通过课程上学的方法形成了行动的责任矩阵，具体落实责任人、时间点、量化成果。

　　解决具体管理问题的管理培训，不可能是轻松的，必须“苦”起来了。培训完后，学员们说“苦中有乐”、“时间还是太短了”、“不相信这么短的时间内做出这么多东西”。当然，管理培训“苦”起来的一个前提是，公司真正想通过培训来解决管理问题，另一个前提是培训师愿象咨询师一样自我挑战。