在培训中，杭州联华华商采取渐进式方法，帮助员工实现“要我学”到“我要学”再到“我要教”的学习观念的转变。

　　在培训计划上，将部门培训计划按业务培训、技能培训、素质培训三方面进行细分，建立包含培训主题内容、培训满意度调查备案、培训考勤、考核成绩等内容的培训资料库，最终进行季度公示，激励各部门员工的“学习攀比心理”。

　　在年度培训计划中，则制定了部门一年培训不少于15次，培训人次不低于500人次的量化指标，由部门经理担任培训项目的经理，并把指标落实到部门综合管理部作为年终业绩考核指标之一，由明确的部组和负责人贯彻执行培训工作，并采用学分制进行激励引导。

　　“在培训的具体操作上，我们尽量让员工参与进来，形成互动，而不是单向的‘培训-接受’模式。”杨荣辉称。对于具体岗位级别的培训，尽量由该岗位的熟练员工来担当，形成内部兼职讲师队伍，一方面培养了培训力量，另一方面对员工讲师既是肯定也是鼓励。目前联华华商已形成了公司级和门店级兼职讲师团队，对担任公司级讲师的中高层管理人员建立了内部认证系统，通过试讲、满意度评价、学员访谈等方式设计认证维度，每季度随机公布认证结果，目前公司级认证讲师已达50多人，而以鼓励参与为主的门店级讲师已有500多人。

　　凸显榜样的力量

　　自我培训的激励既需要培训的辅导，也需要榜样的力量。

　　联华华商集团经常进行系列评比活动来营造学习氛围，如学习积极分子和优秀论文的评选、最满意店长评选、五星级职工技术比武等等，通过各种评比把员工相互比较的心态“挑”起来，让最普通的员工明白只要努力就能获得肯定和认同。

　　然而，对更多联华华商的员工而言，最大的震动来自夏国桥。

　　夏国桥，1997年从浙江一所并不知名的大学毕业后三个月，跳槽到当时还叫家友超市的联华华商。在家友工作了三个星期后，超市领导就找他谈话：“卖蔬菜的柜台需要补充一些年轻力量，希望你能够下去卖菜。”从最普通的卖菜柜台干起，夏国桥一步一个脚印。2003年，年仅29岁的夏国桥成长为杭州联华华商集团的运营总监，并当选“杭州十大杰出青年”。

　　事实上，还有更多普通员工通过努力晋升到中层：杭州2万多平米营业面积的大店店长由一位从事百货多年的50来岁的女性担任，同城另一个大店店长则是来自陕西乡下的小伙子……从班长到组长到店长，只要努力人人皆有可能，人才通道的畅通让